监理部作为监理公司派驻工程现场的机构，全权行使监理合同赋予的职权，履行监理合同的义务。如何更好地顺利开展工作，满足监理合同的要求，优质高效地服务于业主，除依托监理公司完整的机制及相适应的程序外，总监能否在进驻工程现场之初，尽快地控制好局面显得相当关键。一般来讲，监理部进驻工程现场时，工程准备工作尚未就绪，尚不具备马上开工的条件。总监应充分利用这段时间重点解决如下问题：监理部内部工作安排；与业主、总承包商（含指定分包商、指定分供商）的接触；成功地召开监理交底会。以下是我从事监理工作以来积累的一些较为成熟的做法，提出来与大家交流。
    1 监理部内部工作安排。监理部在组建之初，各成员的职责已经比较明确，关键是进驻后总监要尽快地调动大家进入角色。比较好的方式是召开内部会议，对分工、协作、工作程序、工作纪律进一步明确，并重点强调监理资料的归档问题。在实际操作中，让监理人员掌握监理资料的分类与归档格式是引导各监理人员进入角色一个快捷方式。监理公司对派出的监理部在资料上一般都有基本的要求。监理资料的分类情况及监理单位内部存档要求各家监理公司也不尽相同。我认为监理部在监理资料的分类、归档管理上宜细不宜粗。这是因为，监理资料完善与否首先代表了监理部的形象，同时，作为管理服务型的工作，工作过程能够在监理资料中详细地留下痕迹，也保证了监理过程的可追溯性。一般情况则是根据工程的规模以及业主在监理合同中赋予的监理工作权限等，具体问题具体对待。按照通常的“三控二管一协调”的内容，笔者认为工程规模在30000m2以内的工程大致可以按照如下类别划分：——监理依据类：建设主管部门发布的建设信息；工程审批文件；施工合同/监理合同；工程地质勘察报告；监理人员资质证书；土建设计交底/图纸会审/变更记录；安装设计交底/图纸会审/变更记录。监理签发类：监理规划/监理细则；监理通知；监理日记；监理月报；监理例会/专题会纪要；质量事故处理记录/报告；监理评估报告；监理工作总结。监理审核类：总承包商质量体系/计划；施工组织设计/方案 ；施工进度计划；施工试验计划；分包商的审核；分供商的审核；开工/停工/复工报告及指令； 索赔文件/签证审核文件；计量/支付/结算审核文件。工作联系类：监理工作联系单；监理函件；业主/总承包商来文。施工试验类：土建物资复试报告；安装物资复试报告；施工试验报告；施工实验记录；混凝土配合比通知单。施工验收类：土建物资验收；安装物资验收；测量放线验收；土建分项/隐蔽验收记录；安装分项/隐蔽验收记录；分部（子分部）/单位/单项工程竣工验收文件。其它：监理内部会议纪要；监理部财产台帐；工程过程照片；天气记录。如果工程规模大、功能全、装潢高档，应对上述监理资料的分类进行细化。重点在安装专业上，首先，建筑安装专业可细分为电气（强电、弱电）、卫生（上下水、暖气、煤气）、消防、通风空调、智能等。安装专业资料内容细化表现在根据上述专业细化的基础之上，对设计交底/图纸会审/变更记录、分供商审核、安装物资验收、施工实验记录、安装分项/隐蔽验收记录等分专业一一对应单独列出。同时，由于参建单位的增加，尤其是业主指定单位或公共事业等社会协作单位的增多，监理人与上述单位的过程文件、存档文件相应增加，尤其是与上述单位的来往文件、传递文件等，都是日后出现问题解决的证据，因此其归档也是相当的必要。监理人必须对上述资料进行分门别类的管理。上述类别有些并不作为监理资料存档，如：传递文件、监理函件、监理部财产台帐等。但笔者认为，作为过程资料，有其归类的必要。任何问题的出现都能够在你的资料中找到原因，这就保证了资料的可追溯性和完整性。总监应对监理资料的分类与监理部的其他监理人员充分协商，并安排专职资料员负责，各个专业工程师Project   Management建设监理  2003配合归档。
    2 良好的沟通工作。监理人尤其是总监应该具有良好的沟通能力。监理人在工程准备阶段就应该树立良好的沟通意识，并尽快实施。首先，与业主代表的沟通。进一步了解业主在该工程中对监理人除监理合同外还有哪些要求及授权。同时，向业主代表表明，监理工作是质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、现场协调等是一个系统工作，任何一方面的软肋都可能导致监理工作整体走弱。除监理部在人员配备上可能存在工作能力悬殊外，业主的授权显得相当重要。尤其是投资方面的控制，目前业主往往在这方面授权不充分，甚至没有授权，监理工作的力度将大打折扣。因此，在与业主代表沟通时讲明理由，希望业主在对监理人的授权上做到尽量充分。另一方面是关于指定分包商、指定分供商的划分和选定。除确有必要，应尽量少地出现指定分包商、分供商的选定。监理人应该向业主代表讲明其中的利害关系。在目前阶段，指定单位能够积极服从总承包商管理的情况很少。指定单位在出现问题后找监理解决，监理再找业主代表、总承建商协调，无形中增加许多额外工作。有些管理松散的总承包商更是回避对指定分包商、分供商的管理，一旦出现问题，总承包商与指定分包商、分供商之间互相扯皮、推诿，不利于问题的解决。其次，与总承包商的座谈。尽管监理人与承建商之间是一种监理与被监理的关系，但缺乏沟通的管理是不完整的。在工程管理过程中，往往因为没有及时地沟通，造成施工单位对监理人的抵触情绪。监理人进驻现场后，有必要针对监理交底会上的主要交底内容先与总承包商沟通，尤其是监理人与总承包商是第一次在工程中交往，显得更为重要。沟通的主要内容主要限于在监理交底会议的预备内容。如何更好地将监理规范中的要求，尤其是总监以往成熟的做法，能够在座谈中让施工单位接受，是一件非常有艺术的工作。通过事先座谈，让施工单位对监理交底会议的内容在心理上有所准备，而不至于出现僵局。
    3 成功地召开监理交底会议。总监能否在监理交底会上系统地、思路清晰地把工作程序、监理要求表达清楚，控制好会议的步骤、氛围至关重要。在监理交底会议上，重点明确如下几个方面的问题：监理工作依据、监理工作的内容及目标、监理人员的职责划分、建设各方的关系、主要监理程序（包括：物资选样控制程序、物资进场质量控制程序、工程变更程序、分项分部质量控制程序、质量事故处理程序、进度控制程序、投资控制程序、索赔程序、竣工验收及备案程序）、旁站监理的部位、监理部发出文件的格式、施工单位需报监理部的资料及格式、安全及文明施工等有关事项。在目前的建筑市场上，承建商在建立和完善质量体系、技术体系方面也是良莠不齐。总监应在监理交底会上要求承建商完善上述体系。毕竟提高承建商的技术水平、质量意识、管理能力，对日后的监理工作都能起到事半功倍的效果。因此，总监应在监理交底会上重点强调，会后督促直至落实。

 

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